宗庆后的家族曾显赫一时，祖父曾在张作霖手下当过财政部长，父亲则在国民党政府任过职员。待到解放之后，家庭变得异常贫困，父亲没有工作，只靠做小学教师的母亲一份微薄的工资度日。1963年，初中毕业后，为了减轻家庭负担，宗庆后去了舟山一个农场，几年后辗转于绍兴的一个茶场。再后来，大批知青相继下乡，宗庆后可以说是知青中的先遣人员了。

　　在海滩上挖盐，晒盐，挑盐，在茶场种茶，割稻，烧窑，那时的宗庆后是一个郁郁寡欢的失落少年。就像任何一个年轻人，“脑袋里有过各种各样的梦想”，“总想出人头地，总想做点事情”。然而，在被命运之神遗忘的农村，宗庆后一待就是足足15年。逃避灰色生活的唯一途径，就是四处找些书来看。

　　1978年，随着知青的大批返城，33岁的宗庆后回到杭州，在校办厂做推销员，10年里辗转于几家校办企业，依然郁郁不得志。待到他开始创业的时候，已经是一个42岁的沉默的中年男子。

　　42岁时还踩着三轮车，在杭州的街头巷尾叫卖棒冰和笔记本，棒冰卖一根赚一分钱。谁能够想象，这个寡言少语的中年人有一天还有功成名就至今日之地步的可能。

　　尽管对于娃哈哈管理模式的可持续性和发展路径，争议不可避免地存在着，但就宗庆后个人修为而言，这近乎一个“完人”，无可指摘，勤勉敬业，生活俭朴，乐善好施，从不知道享受为何物，过着如同清教徒般的生活。正值冠盖满京华的两会期间，这位身家67亿的富豪却悄悄住在一家每天两百元的标准经济旅馆里。

　　精明、务实、坚韧，这些浙江商人的生命基因，在宗庆后身上都得到传承。然而，草根出生为主的浙商“散、小、乱”的遗传病，却有幸突破。因为，宗庆后是个不知满足的人，以自己独有的理解和方式，不断挑战自我，挑战所有随他奔跑的人——下属、伙伴和他的对手。

　　大器晚成

　　从创业至今，从未向银行贷过一分款，到今天银行里还存着娃哈哈近40个亿的真金白银，这让宗庆后颇感自豪。在这个大谈资本运作的年代，宗庆后依旧一分钱一分钱地做着自己的实业，老派得有些“落伍”。19年来，他带领娃哈哈所创造的财富，相较股市造就的多少“纸上富贵”，坚硬、踏实得如同娃哈哈在各地的厂房、机器，沉默地矗立。

　　在所有的企业家中，宗庆后最推崇李嘉诚，他的人生目标就是要成为“杭州的李嘉诚”。对此，他信心十足——“李嘉诚前20年的成绩，还没有我宗庆后15年做的大。”然而，造化弄人，起跑开始，宗庆后比李足足晚了23年。

　　“天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为……”这句《孟子》被后人常引以励志到滥用的名言，确是宗庆后大半辈子苦难人生的真实写照。

　　对多数人而言，42岁已是到了被生活磨得心疲力竭、转而把人生愿望寄托到下一代的岁数了。在被命运遗弃了大半生之后，这一次宗庆后紧紧抓住了命运给予的一丝可能。像一个工作狂似的，风里来雨里去，骑着三轮车到处送货，要把过去所有耽误的时光都追回来。

　　这是一段异常艰辛的岁月。宗庆后刚刚承包校办工厂的时候，企业又穷又小，什么都没有，中午十来个人蒸饭吃，还受人家的气。即使如此，有了人生寄托的宗庆后工作中再没有感到过失落：“人家看不起我们，我们要自己看得起自己，而且最后要人家看得起我们。”

　　大半世的消磨，余下的只能以夸父追日般的付出，以弥补往日所有的遗憾和壮志未酬。

　　“我这一辈子都很坎坷。”回忆过去，宗庆后依旧平静：“可能，这使得我有一个比较好的心态，什么东西都能够忍受，命运能给我什么机会，我就去做什么。”

　　40多年在社会底层卑微的生活，使得宗庆后格外珍惜社会对他的尊重和认可。他非常爱惜自己的名誉，极要面子。难以想象，2003年11月，在接受杭州市政府的300万元奖励时，早已是亿万富豪的宗庆后最后还是没能忍住眼泪。相信，这绝对不是一个朴实如宗庆后的人的作秀之举。“得到了社会的肯定和赞扬，这对他来说，才是最大的荣誉。”一位员工称。

　　记者：您觉得您的人生价值是什么？

　　宗庆后：就是为社会创造财富，能够得到社会的尊重。

　　记者：不提您现在的身家，作为一个普通人，有必要如此刻意地节俭吗？

　　宗庆后：做事业的时候，没有功夫去考虑这个问题。你说有钱，我能吃多少用多少？我的消费还不如我的员工呢，而且我也不太在乎。我现在就是穿得土里吧唧的，人家也不会看轻我的，你说是不是？等你做到我这个份上，你说不定也会和我一个样。

　　“保守”的决策者

　　失败往往惊人地相似，成功却无定律可寻。纵观近20年娃哈哈的成长路径，宗庆后的高明之处在于：一方面，他对中国消费者透彻地理解和把握，并有对中国市场资源的整合能力，借此与强大的国际巨头对抗。另一方面，他选择了一条企业现代化道路，把国内其他企业甩在了脑后。

　　宗庆后曾戏称自己是决策管理的“感觉派”——“我一年有一半时间在外面跑市场，我相信我的个人市场感觉，这种感觉就是娃哈哈市场发展的核心竞争力。”

　　在本土的企业家中，他是少数最早具有营销意识的人，被西方媒体称为市场网络的“编织大师”。至今，他所一手独创的“联销体”营销模式，仍然是娃哈哈最具核心竞争力的地方。如今遍布全国的80多家公司，几千个一级批发商以及数目更为庞大的二级、三级批发商和销售终端，共同筑就了娃哈哈在中国饮料行业难以撼动的霸主地位。

　　营销意识已经渗透在宗庆后生活的每个细节。在采访现场，他一边好脾气地拿着矿泉水瓶子配合一名日本记者拍照，一边不失时机地为自己的产品做起了推销：“你可以帮我们把产品推销到日本去。我的产品要比你们的便宜多了。在日本，一瓶饮料的价格大概是150日元，相当于一块多美金，就是8块多人民币。”拍完照片，又建议对方说：“可以在刊出的照片下面写上‘宗庆后希望日本人民都喝中国最好的水——娃哈哈’。”

　　尽管经常被概括为“农村包围城市”路线的典范，宗庆后并不认为娃哈哈那么“土”，更否认二三线城市才是娃哈哈的势力所在，“我们只是在几个最大的城市表现比‘两乐’稍差一些。现在，我们在上海的市场已经恢复了，销售量在慢慢爬起来，二月份产品一下子就卖了60万箱，而且还没有开始启动超市这一块市场。”

　　当宗庆后把目光放到更高端的一线市场，可口可乐也开始展开低价策略，猛攻娃哈哈多年的堡垒——农村市场。对此，宗庆后似乎并不当回事，“不是这么容易”。他也坦承，在和“两乐”竞争中也曾犯过重大错误。

　　各行业都战战兢兢地大谈如何与狼共存，宗庆后难掩傲气。“现在，我还不考虑和外资合作呢。在中国市场上，我的实力一点都不比他们差，可能还更强。娃哈哈就是坚持做一个绝对的民族品牌。”

　　1996年，与达能开始长达十年的合资，宗庆后有足够的资本——“跟达能合作并没有太大的收获。他们的一些想法和做法实际上是不符合中国国情。我是按照中国的实际情况决定自己该做什么事情，他说反对的，我们坚持做了，都成功了”。通过合资吞并乐百氏，赶走元老何伯权的达能，即使拥有合资企业51%的股权，面对宗庆后的强硬，始终只能是个出钱和拿分红的主。

　　60岁的宗庆后仍然顽固而且强势，保持着对咨询、顾问公司的怀疑和不屑，对外界对娃哈哈的各种评论和非议，宗始终毫不理会，他更相信自己近20年“用脚量地”的经验和直觉判断。

　　稳妥，是宗庆后的一贯作风，“现在靠我吃饭的人多了，更不能轻易地有闪失了。”从不高谈战略，对于种种时髦的理论和响亮的口号，始终保持着适度的距离，频率使用最高的一句话就是——“有什么用呢”。

　　从童装“试水”多元化，他只浅浅一尝；众目睽睽的国际化，到目前为止，也只是一些国外经销商上门要求作代理，“到什么时候，做什么事。要看时机成熟不成熟，不是为了面子，为了争什么世界500强去走国际化，就算争到了，企业却倒闭了，有什么用呢？”上市？他是真没有兴趣，尽管这对娃哈哈而言易如反掌，不费吹灰之力，就可以让企业和个人财富在短时间迅速膨胀——据一名员工透露，这让他的手下对老板颇有怨言。

　　莫非，一贯大权独揽的宗庆后担心，一旦上市变成公共企业会丧失部分控制权吗？“我们不缺钱，去圈钱干吗？就是上市，也是因为他们看中宗庆后的信誉来投钱的，是要企业经营得好，不是说要把我赶走。圈了钱，就要讲对股东负责，是要讲资本的回报率的。就现在的状况，把利润既要分给股民，又要分给原来的股东，钱不是更少了吗？”

　　虽然，顽固、保守而且强势，但宗庆后强调自己并不固化：“我一直在看，在听，在学，在琢磨。” 他已经清楚认识到饮料行业已经产能过剩、利润空间日趋微薄，所以，这两年他频频出国，希望能为娃哈哈寻找新的利润增长点。“只要是我们有能力、有发展机会的，都可以。现在要搞的就是大项目，如果一年一两个亿（的投资），对我们根本就不起作用。”

　　“看准了，我的动作是很快的。只是在下判断这一步，我会很小心。”

　　永远不退休

　　在娃哈哈内部，随处可以感受到宗庆后无法撼动的权威。19年来，宗庆后事无巨细、不辞辛劳地掌管着娃哈哈从高端到低层的一切。

　　多年来，娃哈哈一直是高度集权制的机构。这个在全国27个省市建有70余家合资控股、参股公司，拥有员工近2万名，总资产达76亿元的庞大企业，至今只设一个董事长和一个总经理，都由宗庆后一人担任，没有董事会。

　　有一个得到宗庆后本人证实的说法，一个产值上亿的分公司要买一辆电瓶车，需要宗庆后批条子。更有夸张的传言，买个扫把都需要“老板”的签字。

　　宗庆后一直推崇“开明的专制”。他自言，娃哈哈已经开始致力于人才的培养，将人治色彩浓厚的娃哈哈转向更加制度化的管理，并尝试着“分级授权”。但是所有的大权，他依然牢牢把握在自己的手中。

　　“后宗庆后时代”，宗庆后的接班人问题，是目前最让观察家关心的话题。而61岁的宗庆后本人却觉得自己还很年轻，“精力比年轻人还旺盛”。他强调自己还在不断地学习。举一个例子，“对于公司的机器设备，我比公司里的工程师懂得都多，出了问题，我一看就知道问题出在哪，该怎么解决。”

　　2004年5月，宗庆后在娃哈哈内部激情洋溢地提出了“第三次创业”。旗帜鲜明地将2004年定义为娃哈哈的“修整年”。目标针对宗庆后提出的三大危机：“销售危机”、“精神危机”、“大企业病”。

　　这一次，他把目标定在了1000亿。

　　记者：现在的娃哈哈，其实还是宗庆后的娃哈哈？

　　宗庆后：只能说主要靠我吧。我们现在培养了很多，博士、硕士都有。在生产这一块，现在我不管也是无所谓的。现在，我们在全国有80多家公司，除了青海、宁夏、西藏没有我的生产基地、公司，现在如果全部让我来管，我根本管不过来。但是，在决策、在市场，他们还是欠缺的，还得由我来管。

　　其实，别的企业一个副总经理管的就是财务；而我一个财务部长，做的就是他们财务副总经理的事情。我手下也有十几个副总，虽然名义上只是部长。管理减少了层次，效率是不是会更高些呢？”

　　记者：可是很明显，这些部长和您在权力上还存在着很大落差。在娃哈哈权力的高层，还是只有您一个人。

　　宗庆后：落差是肯定的。在娃哈哈里我认为是不能干的，到了外面被重用的很多。我们的一个普通的销售人员，到外面就去别的公司做销售总监。这可不可以说明，我们对人才的素质要求是很高的（笑）。

　　记者：但也可以理解为，在娃哈哈您给这些人的机会不多，这个机制没有把一个人的能力全部焕发出来。

　　宗庆后：也有这个可能（笑）。但是，我现在确实在想法充分发挥他们的才干。现在，我做事效率要比以前低多了——我会先让他们做，如果做得不对，我会给机会让他们再做。如果自己做，我肯定很快就做好了。

　　记者：可是，您还是把营销大权牢牢抓在手里。

　　宗庆后：营销是很重要的。一个企业营销抓得不好，产品卖不出去，别的做得再好，也没有用。

　　记者：您还是不放心？

　　宗庆后：嗯，还在培养吧。往往别人都认为是很不错的人，我看他还是有缺陷。我手下的人，都认为我太强势。有一点我是可以肯定的，从娃哈哈出去的人，从不会说我们的坏话。

　　记者：您想把娃哈哈做成百年老店吗？

　　宗庆后：当然了。如果我还活着，看到这个，我会感到很欣慰。虽然，不在世了，也奈何不了。但是，至少我活着的时候，我是绝对不能让娃哈哈倒下去。

　　记者：这是不是意味着，您永远不会退休？

　　宗庆后：我是公司的股东，就是干不动了，公司的经营管理，我始终是有权利参与的。